Win-win en de kringloopeconomie

In één klap de vele werklozen aan werk helpen en structureel minder broeikasgassen uitstoten? In de performance economy van Walter Stahel lost het ene probleem het andere op.

Bij het grote publiek is hij niet of nauwelijks bekend, maar de Zwitserse architect Walter Stahel, een eminent lid van de Club van Rome, geldt als een van de grondleggers van het begrip circulaire economie. Hij bedacht de term cradle-to-cradle en pleit sinds jaar en dag voor het vervangen van bezit van producten door het leasen van diensten. Tevens is hij een pleitbezorger van de “performance economy”, een economisch model waarin waarde- en jobcreatie en duurzaamheid de economische maatstaven zijn en niet langer de groei van het het BBP en het opsouperen van eindige grondstoffen. De 67-jarige Stahel verzorgt op 29 november 2013 de niet te missen Keynote Speech van de Plan C Community Day in Antwerpen, maar Argus Actueel belde nu al uitgebreid met de visionair uit Genève.

U bepleit al bijna vier decennia lang de voordelen van de circulaire economie en u bent een fervent voorstander van het verhuren van diensten in plaats van het verkopen van producten. Waarom zetten zo weinig bedrijven de stap daar naar toe?

Walter Stahel: “Het helpt om een beetje breder te kijken. In feite zijn er al lange tijd heel wat productdiensten actief zonder dat we daar nog bij stilstaan: denk maar aan taxi’s, hotels, luchtvaart- en spoorwegmaatschappijen, bibliotheken… Allemaal voorbeelden van situaties waarin je geen product koopt, maar een dienst. Wat wel geëvolueerd is de laatste jaren, is dat de wetgever er steeds beter op toeziet dat de dienstverlening gegarandeerd is. Als Duitse treinen vertraging oplopen, heb je tegenwoordig recht op een vergoeding, terwijl er vroeger simpelweg van werd uitgegaan dat ze op tijd moesten zijn. Hetzelfde geldt voor vliegtuigen. Omdat niemand graag zulke vergoedingen betaalt, zullen deze bedrijven steeds proactiever gaan werken en hun dienstverlening nog verbeteren.”

Wordt onze economie meer circulair?

Walter Stahel: “De kringloopeconomie heeft een enorme boost gekregen door de komst van elektronische marktplaatsen als eBay. Terwijl je vroeger tweedehandsproducten alleen maar op de vlooienmarkt kwijt kon, is die handel de laatste jaren veel gemakkelijker en bovenlokaler geworden. De consument grijpt de kans om gebruikte goederen te verkopen met beide handen aan.”

Hoe zit het met de al zo lang voorspelde doorbraak van productdiensten voor consumptiegoederen zoals wasmachines, auto’s, computers, gsm’s

Walter Stahel: “Wasmachines zijn een goed voorbeeld van een nu al succesvol diensten-businessmodel. Wassalons zijn in feite niets anders dan een manier om een dienst te delen zonder het product te bezitten. In Scandinavische landen, en ook in Groot-Brittannië en Duitsland is het al heel gewoon om enkele wasmachines in een gemeenschappelijke ruimte van het flatgebouw met je buren te delen. Opvallend daarbij is dat die machines doorgaans robuuster en degelijker zijn dan de gewone huishoudtoestellen. Autodelen wordt ook steeds populairder en je kan als zakenman of toerist tegenwoordi al makkelijk mobieltjes huren in luchthavens en stations. Langetermijnhuur van gsm’s is nog niet gebruikelijk, omdat ze moeilijk up te graden vallen.”

Wat verklaart het groeiend succes van autodelen?

Walter Stahel:“Autodelen begon in Zwitserland in de jaren zeventig als een coöperatief systeem, maar de echte doorbraak is te danken aan de evolutie van de technologie, met elektronische sleutels en handige reserveringssystemen. In Japan is autodelen een succes omdat een vloot deelauto’s betekent dat de helft van de parking van een flatgebouw vrijkomt, die je vervolgens kan verhuren aan andere geïnteresseerden. Zo evolueer je van product- naar systeemoptimalisering, met nieuwe kansen en inkomstenstructuren.”

Is het daarom dat ook autofabrikanten zich ondertussen zelf op de markt van het autodelen wagen?

Walter Stahel: “Autofabrikanten als Mercedes en BMW staan voor een dilemma. Autodelers verkiezen degelijke, simpele modellen, terwijl de fabrikanten liefst steeds meer gesofisticeerde voertuigen willen verkopen in twintig verschillende kleuren. Aanvankelijk hebben de automakers getracht autodeelinitiatieven af te blokken, nu omarmen ze het idee omdat ze geen andere keuze meer hebben.”

Een probleem bij gsm’s is dat ze niet ontworpen zijn om repareren, recyclen of upgraden op een makkelijke manier mogelijk te maken. Wat valt daaraan te doen? 

Walter Stahel: “Het klopt dat gsm-fabrikanten daarin op dit moment nog niet geïnteresseerd zijn. Maar ik zie diverse oplossingen. Je zou fabrikanten wettelijk kunnen verplichten om hun producten terug te nemen, maar daar verzet de industrie zich tegen. Een andere factor is de toenemende schaarste van grondstoffen. Door de economische crisis is de schaarste even wat minder acuut geworden, maar weldra zullen fabrikanten opnieuw beseffen dat de meest efficiënte manier om aan grondstoffen te geraken erin bestaat eigenaar te blijven van je producten. En als je dan toch eigenaar bent en je grondstoffen optimaal wilt terugwinnen, heb je er alle belang bij materialen en componenten zo goed mogelijk te kunnen recupereren en dus het design daaraan aan te passen.”

Wereldwijde gestandaardiseerde ontwerpafspraken, zou dat een oplossing kunnen zijn?

Walter Stahel: “De principes van ecodesign zijn inmiddels al twintig jaar bekend, maar ze worden te weinig toegepast omdat ze bij het ontwerp een extra inspanning vergen zonder daar een extra vergoeding tegenover te stellen. Zulke principes kunnen alleen maar werken als je een zeer efficiënt terugnamesysteem hebt, liefst tegen betaling, of als je zelf de eigenaar blijft. Fabrikanten zullen dus nieuwe, slimme trucs moeten bedenken om hun producten terug te krijgen.”

Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?

Walter Stahel: “Een vrij onbekend maar mooi voorbeeld is dat van de single use camera’s van Fuji en Kodak. De truc bestond hierin dat de gebruiker de camera moest terugbrengen om zijn film te laten ontwikkelen. Voor de terugname werkten de fabrikanten samen met fotolabs, die een vast bedrag per camera kregen. Daarnaast waren er uiteraard ook transportkosten. Maar het mooie was dat die zogenaamde camera’s voor eenmalig gebruik in werkelijkheid tot twaalf maal toe werden hergebruikt. Bovendien was het een mooi voorbeeld van sociale tewerkstelling en het vermijden van afval. Bij de meeste analoge camera’s zat de film in een cartridge, maar hier was de camera de cartridge. Een gevolg daarvan was dat het uithalen van de film in het volstrekte duister moest gebeuren. Daarvoor werden blinden ingeschakeld, voor wie het geen probleem is om een werkdag lang in het donker door te brengen – dus er zat ook nog een vorm van sociale tewerkstelling aan vast. Voor de petite histoire: deze camera’s werden niet gepromoot als hergebruikt, omdat Europa het verbiedt om tweedehands producten als nieuw te verkopen.”

Welke rol kunnen wetgevers spelen om de evolutie naar de kringloopeconomie te bevorderen?

Walter Stahel: “Dat doen ze al volop. Om te beginnen vaardigen landen wetten uit om ervoor te zorgen dat er steeds minder afval is en het dus interessant wordt om meer te recycleren. Ook de wetten voor mijnbouw worden steeds strenger. Europa eist dat ook mijnen in derde landen aan bepaalde sociale en ecologische regels voldoen. Wie niet de nodige certificaten kan voorleggen om de herkomst van zijn grondstoffen te bewijzen, wordt gestraft. Alweer een incentive om grondstoffen uit de producten te halen en niet uit de aarde, én om eigenaar te blijven van je producten. Maar het kan ook nog radicaler. Vanaf 2020 wordt het wereldwijd bijvoorbeeld verboden om kwik te ontginnen. Dat betekent dat we het vanaf dan moeten doen met het kwik dat al beschikbaar is.”

Bent u ervan overtuigd dat de kringloopeconomie meer mensen aan het werk zal zetten dan nu het geval is?

Walter Stahel: “Zeker. De kringloopeconomie zal voor massa’s nieuwe, lokale jobs zorgen. De jobs in de recycling- en hermaaksector zullen zijn waar de producten zijn: overal dus. Het is van wezenlijk belang de kringlopen zo klein mogelijk te houden en het transport tot een minimum te beperken in een zo gedecentraliseerd mogelijk model. Ik ben ervan overtuigd dat het kringloopdenken een steeds belangrijker rol in de economie zal spelen. Zeker in deze tijden van grote werkloosheid zouden politici moeten inzien wat een groot potentieel aan jobcreatie de kringloopeconomie in zich draagt, en dat gekoppeld aan een aanzienlijke reductie in de uitstoot van broeikasgassen. Een studie van WRAP in opdracht van de Britse regering toont aan dat de overschakeling naar een kringloopeconomie een gigantische reductie aan broeikasgassen zou betekenen.”

Zo zijn we terug aanbeland bij uw studie uit 1976 voor de Europese commissie: Jobs for Tomorrow, Substituting Manpower for Energy. Met andere woorden: meer werk, minder energieverbruik. Kunnen we met de kringloopeconomie niet alleen de werkloosheid, maar ook de CO2-uitstoot terugdringen?

Walter Stahel: “Dat kunnen we zeker. Alleen hadden we veertig jaar geleden – of zelfs tien jaar geleden – de cijfers niet in handen om die stelling te bewijzen. Het ging ons toen meer om filosofische of strategische argumenten. Ondertussen beseffen we dat we de impact van het kringloopdenken op een duurzame samenleving in feite onderschat hebben.”

 

Verschenen in Argus Actueel, 5 november 2013

 

Interview Johnny Thijs

‘Ik probeer altijd een consensus te vinden’

 

Qua symboliek kan het tellen: Johnny Thijs, CEO van een bedrijf met 30.000 personeelsleden, zit wanneer we aankomen in hemdsmouwen aan een landschapsbureau te werken. In het managementteam van bpost zijn de lijnen kort en heeft iedereen recht van spreken. Portret van een veeleisende, luisterbereide en beschikbare CEO.

 

Bent u een geboren leider?

Johnny Thijs: ‘Helemaal niet. Ik was een bedeesd en rustig manneke, geboren in een klein dorp. Ik ben uit de cocon van de boerenbuiten gekropen door naar de Cadettenschool te gaan in Lier. Daar zijn mijn ogen op de wereld geopend en ben ik langzaam beginnen te veranderen. Gaandeweg ben ik gegroeid in mijn rol. Vergelijk het met springen op een trein die steeds sneller gaat rijden. Zo kan je je leiderschapsstijl ontwikkelen, versterken en verbreden.’

Op uw 35ste was u al general manager bij Côte d’Or. Dat is snel.

‘Het was een sneltrein. Ik heb zes jaar bij Vanderelst gewerkt, daarna ging het allemaal heel vlug. Ik had bijna om het jaar een andere job, dikwijls wel in hetzelfde bedrijf. Ik raad jonge mensen altijd aan een paar keer van job te veranderen, maar niet te veel. Nieuwe ervaringen opdoen met de juiste bazen is heel belangrijk.’

Wat is dat voor iemand, een goede baas?

‘Iemand die stuurt en je de ogen opent. Iemand die je verder doet denken dan je van nature zou doen. Heinz Ivo bij Masterfoods was zo iemand, net als de onlangs overleden Klaus Jacobs van Jacobs Suchard (eigenaar van Côte d’Or, red.) en John Franklyn Mars van Mars Inc. Mensen die een voorbeeld waren door de manier waarop ze een bedrijf leidden: om zes uur ’s morgens binnenkomen, werken aan een landschapsbureau, geen individuele kantoren, iedereen gelijk, van hoog tot laag variabele verloning, een clangevoel. Dat zijn de dingen die me zijn bijgebleven. Ik geloof heel sterk in het open office. Het gevoel dat wel allemaal samen hetzelfde gevecht voeren.’

Hebt of had u een mentor?

‘Een persoon waar ik regelmatig bij terecht kan is Luc Hanssens van Egon Zehnder. Een leuke man die voor mij als een klankbord fungeert. Voorts heb ik het geluk gehad bazen te ontmoeten die in jonge mensen geloofden. Heinz Ivo heeft me een paar keer op een heel simpele manier de ogen geopend. Ik wou van reclamebureau veranderen en hij zei: “Doe wat je denkt te moeten doen. Maar stel jezelf de vraag: Heb ik hard genoeg gewerkt om alles wat het agentschap moet weten ook aan hen door te geven?” Waarschijnlijk niet, besefte ik.’

Wat hebt u nog geleerd van uw bazen?

‘Klaus Jacobs was een fantastische man. Minstens één keer per jaar kwam hij langs voor een business review, vier uur hard vergaderen. Maar hoe moeilijk de vergadering ook was, op het einde kon hij ze samenvatten op een dermate inspirerende manier dat iedereen er tegenaan wou gaan. Van mijn bazen heb ik ook geleerd me te omringen met mensen die me aanvullen. En om alle mensen aan bod te laten komen.’

Heerst in het directiecomité van bpost ook een clangevoel?

‘Dat ontstaat door een bepaalde manier van leidinggeven: heel veeleisend zijn, nooit tevreden, altijd verder willen gaan – dat zullen mijn mensen wel bevestigen, denk ik. Tegelijk tracht ik heel supportive te zijn: als het moeilijk gaat, ben ik er ook. Ik ben beschikbaar om oorlog te voeren, een klant te winnen, een dossier op te lossen. Ik ben veeleisend, maar ik moet niet altijd gelijk hebben. Gaandeweg heb ik rond mij een groep mensen kunnen verzamelen die zich kunnen vinden in die sfeer.’

Hoe zou u die sfeer nog omschrijven?

‘Er zijn heel weinig beslissingen die ik er eigenhandig doordruk: ik probeer altijd een consensus te vinden. Zo trek je mensen aan die graag voor hun eigen ideeën vechten, die heel veel verantwoordelijkheid kunnen nemen en die ook weten dat we het samen oplossen als iets niet lukt Als iemand het met iets niet eens is, heeft hij het recht om dat te zeggen. Daar zal ik goed naar luisteren, en in de mate dat ik ervan overtuigd geraak, er ook rekening mee houden. Ik ben niet de slimste van de klas en ik heb geen enkele intentie om dat te willen zijn. Ik wil wel dat we gezamenlijk de beste van de klas zijn, en ik denk dat de mensen dat geloven.’

U bent wat de managementboeken een ‘verbindende leider’ noemen. Allesbehalve een dictator.

‘Dat klopt. Ik geloof ook in een nederige managementstijl: ik moet geen sterren rond mij hebben, geen lonesome cowboys, maar samen wil ik dat we schitteren. Ik geef veel verantwoordelijkheid: details interesseren me niet echt. Als we een overwinning behalen, zal ik niet lang vieren. Dan vraag ik: wat gaan we morgen nog beter doen?’

Vergroot of tempert u bepaalde kenmerken van uw persoonlijkheid in uw managementstijl?

‘Mijn vrouw vindt me verschrikkelijk koppig, ze zegt dat ik altijd gelijk moet hebben. Ik bestrijd dat, maar we geraken het er niet over eens. Ik denk en hoop dat mijn collega’s me vasthoudend maar niet gelijkhebberig vinden. Een geboren communicator ben ik ook niet. Voor de eerste belangrijke presentatie in mijn carrière heb ik nachten slecht geslapen: nachtmerries gehad, doodzenuwachtig geweest. Nu ben ik zelden nog zenuwachtig omdat ik er cursussen voor heb gevolgd en voldoende zelfvertrouwen heb opgebouwd. Ik ben zoals ik ben, en ik denk dat dat alles bij mekaar niet slecht is. Dat laat me toe mensen rond mij te verzamelen die heel loyaal zijn. Ik heb het onlangs nog eens berekend voor mijn senior management: 73% is al meer dan vijf jaar bij mij, wat best goed is in de huidige tijden. Daar ben ik fier op.’

Van welke foute beslissingen in uw carrière hebt u het meest geleerd?

‘Te lang met de foute mensen werken. Ik zal mensen altijd een extra kans geven, en ik heb geleerd dat je mensen nooit op maandagmorgen, maar op vrijdagavond moet ontslaan. Bij beslissingen over mensen ga ik nooit over één nacht ijs, maar ik weet wel dat ik heel veeleisend moet zijn. Je moet zeker zijn dat de combinatie van talent en gedrag datgene is waarnaar je op zoek bent. Tot fouten reken ik ook: denken dat je de wereld kunt veranderen of trends kunt wijzigen. Dat is slechts zeer weinig merken gegeven, al kan een Apple dat wel. Van het tegendeel kan ik tal van voorbeelden geven, zoals indertijd Vieux Temps trachten te herlanceren. Tendensen in merken omdraaien is verschrikkelijk moeilijk. Je kan trends wel naar je hand zetten, daar zit een stuk talent in.’

Wat is volgens u het verschil tussen een manager en een leider?

‘Een manager is iemand die een technische opdracht heeft: binnen een bepaalde discipline trachten iets zo goed mogelijk te doen. De baas moet inspireren, leiding geven, richting aangeven. Dat wil niet zeggen dat ik een groot visionair ben. Ik probeer een visie op de toekomst te ontwikkelen, die ik test en toets bij de collega’s, en daar probeer ik dan consensus en een verhaal rond te bouwen, want binnen eenzelfde toekomstbeeld kun je nog verschillende keuzes maken.’

Hoeveel procent van uw ideaalbeeld van bpost hebt u al gerealiseerd?

‘Vijftig procent. We zijn halverwege. Waar ik nog verder aan moet werken is dat alle 30.000 medewerkers van bpost goesting hebben om een stapje meer te zetten en de kwaliteit en de dienstverlening nog te verbeteren. Dat heeft te maken met instelling: zich willen geven voor het bedrijf omdat ze het graag doen. Er mag niet aan getwijfeld worden: ik heb heel veel mensen die graag werken en het trachten goed te doen, maar ik wil een klimaat van samen nog beter worden. Dat is de volgende stap.’

Vindt u dat uw succes als CEO kan afgemeten worden aan de mate waarin u zichzelf vervangbaar maakt?

‘Zeker. Met veel vertrouwen kan ik zeggen dat dit bedrijf perfect verder zal varen nadat ik hier weg ben. Er zal iemand anders komen die een basis zal vinden waarop hij verder kan werken. Ik heb ervoor gezorgd dat er binnen mijn managementteam in ruime mate opvolgers beschikbaar zijn, maar ik zal de beslissing van de aandeelhouders daarover respecteren.’

 

CV Johnny Thijs

Handelsingenieur – Economische Hogeschool Limburg

International Marketing – Columbia University

1974 Product & Marketing Manager België Vanderelst (Rothmans group)

1981 Marketing & Sales Manager België, Nederland, Duitsland en Frankrijk Masterfoods (Mars)

1986 Marketing en General Manager Côte d’Or-Jacobs Suchard

1991 Executive Vice President Interbrew

1997 CEO Europa, Azië-Pacific en Afrika Interbrew

2002 Gedelegeerd bestuurder De Post, nu bpost

 

Verschenen als onderdeel van Dossier Leiderschap, Jobat 8/10/11